Intelligence artificielle, évolution des métiers, nouvelles façons de travailler : les compétences dont votre entreprise a besoin évoluent rapidement.
Pour les DRH et les directions Learning & Development, l’enjeu n’est donc plus seulement de former les collaborateurs aux compétences nécessaires aujourd’hui. Il faut aussi leur permettre de continuer à apprendre lorsque leur environnement, leurs outils ou leurs responsabilités changent.
Mais comment aider un collaborateur à ne pas considérer ce qu’il ne maîtrise pas encore comme une limite définitive ? Comment faire du feedback, de l’expérimentation et de la progression de véritables habitudes de travail ?
C’est précisément l’un des enjeux du Growth Mindset ou état d’esprit de développement.
Développer le Growth Mindset en entreprise ne consiste pas simplement à encourager les collaborateurs à « penser positivement » ou à suivre davantage de formations.
Il faut créer un environnement dans lequel ils peuvent :
Les managers et les équipes Learning & Development jouent donc un rôle essentiel : faire de l’apprentissage un comportement quotidien plutôt qu’un événement ponctuel.
Voyons concrètement comment.
Le concept de Growth Mindset, popularisé notamment par les travaux de la psychologue Carol Dweck, oppose deux manières d’envisager le développement de ses capacités.
Avec un Fixed Mindset, ou état d’esprit fixe, une personne peut interpréter une difficulté comme la preuve d’une capacité figée :
Avec un Growth Mindset, la question devient plutôt :
« Qu’est-ce qu’il me manque aujourd’hui pour être capable de mieux le faire demain ? »
Le Growth Mindset ne signifie pas que tout le monde peut tout réussir simplement en faisant suffisamment d’efforts.
Il consiste plutôt à ne pas transformer une difficulté actuelle en verdict définitif sur ses capacités.
Prenons l’exemple d’un manager qui doit désormais conduire des réunions en anglais avec une équipe internationale.
Dire :
« Mon anglais est mauvais. »
pose un jugement global sur la personne.
Dire :
« Je ne maîtrise pas encore suffisamment l’anglais pour gérer les désaccords pendant une réunion internationale. »
permet au contraire d’identifier des compétences précises à développer :
Pour une direction RH ou L&D, cette différence est importante : vous passez d’un jugement sur la personne à l’identification d’une compétence sur laquelle il devient possible d’agir.
Selon le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, 39 % des compétences clés requises sur le marché du travail devraient évoluer ou changer d’ici 2030. Le rapport estime également que 59 travailleurs sur 100 auront besoin de développer leurs compétences ou de se reconvertir.
Pour une direction Learning & Development, la question n’est donc plus uniquement :
« Quelles compétences devons-nous développer aujourd’hui ? »
Elle devient également :
« Comment aider nos collaborateurs à continuer d’apprendre lorsque les compétences demandées évoluent ? »
L’intelligence artificielle rend cette capacité à apprendre encore plus visible.
De nombreux collaborateurs sont confrontés à des outils qui modifient certaines tâches, accélèrent des processus et les obligent parfois à revoir des façons de travailler installées depuis plusieurs années.
L’enjeu ne consiste donc pas uniquement à apprendre à utiliser un nouvel outil.
Il faut également être capable d’expérimenter, d’ajuster ses pratiques et de continuer à développer ses compétences face au changement.
Pour les équipes L&D, la capacité à apprendre devient ainsi une compétence en elle-même.
Lors d’une soirée CERAN Connect, plusieurs professionnels ont partagé ce que le Growth Mindset leur évoquait après une séance de réflexion collective animée par Salime Nassur.
Leurs réponses font émerger plusieurs idées concrètes :
Ces réponses ne donnent pas une définition académique du concept. Elles montrent plutôt la manière dont des professionnels confrontés à des enjeux de développement des compétences se l’approprient.
Un point commun apparaît :
Le Growth Mindset est avant tout une posture face à ce que l’on ne maîtrise pas encore.
Il invite à rester curieux, à expérimenter et à continuer d’apprendre plutôt qu’à considérer ses capacités comme définitivement figées.
Mais cela soulève immédiatement une autre question :
Une organisation peut-elle demander cette posture à ses collaborateurs si son propre fonctionnement décourage l’apprentissage ?
Une conférence ou une formation peut permettre de découvrir le concept et de prendre conscience de certains comportements.
Mais cela ne suffit pas à créer une véritable culture du Growth Mindset.
Imaginez qu’un collaborateur sorte d’une formation convaincu de l’intérêt de l’expérimentation. Quelques jours plus tard, il teste une nouvelle approche qui ne produit pas le résultat attendu.
Son manager lui reproche immédiatement cet échec, sans chercher à comprendre ce qui a été appris ou ce qui pourrait être fait différemment.
Quel message retiendra-t-il ?
Probablement davantage celui de son environnement professionnel que celui entendu pendant la formation.
Vous ne pouvez pas demander aux collaborateurs d’adopter une posture d’apprentissage si votre organisation ne crée pas les conditions qui leur permettent d’apprendre.
Voici cinq leviers sur lesquels agir.
Le feedback constitue l’un des premiers leviers.
Mais encore faut-il qu’il permette réellement de progresser.
Dire à un collaborateur :
« Tu dois être plus convaincant en réunion. »
lui donne peu de pistes d’action.
Expliquer :
« Ton argument principal arrive trop tard. Lors de la prochaine réunion, présente-le dès le début et prépare les deux objections qui reviennent régulièrement. »
transforme le feedback en matière d’apprentissage.
Un feedback utile ne dit pas seulement où vous en êtes. Il vous aide à comprendre comment progresser.
Le Growth Mindset et le droit à l’erreur sont souvent associés.
Cela ne signifie pas pour autant que toutes les erreurs doivent être valorisées.
Une négligence répétée n’est pas équivalente à une expérimentation préparée qui ne produit pas le résultat attendu.
L’enjeu consiste davantage à savoir ce que vous faites ensuite de cette expérience.
Après un projet ou une expérimentation, cinq questions peuvent suffire :
La valeur ne réside pas dans l’erreur elle-même, mais dans votre capacité à la transformer en apprentissage.
Les entreprises savent généralement reconnaître la performance finale.
Pour encourager une culture d’apprentissage, il est également pertinent d’observer la progression qui permet d’y parvenir.
Cela ne signifie pas valoriser l’effort indépendamment du résultat.
Il s’agit plutôt de reconnaître :
Growth Mindset et performance ne sont donc pas opposés : l’apprentissage peut devenir l’un des moyens d’améliorer durablement cette performance.
Une direction L&D peut difficilement créer seule une culture de Growth Mindset.
L’expérience quotidienne du collaborateur est largement influencée par son manager.
Quelques questions simples peuvent changer la nature d’une conversation :
Ces questions déplacent progressivement la conversation de l’évaluation vers le développement.
Le manager devient ainsi un relais de la stratégie L&D plutôt qu’un simple prescripteur de formations.
Comprendre intellectuellement un concept ne signifie pas savoir l’appliquer.
C’est particulièrement visible dans le développement du leadership et des compétences linguistiques ou interculturelles.
Prenons un manager qui doit gérer un désaccord en anglais avec un interlocuteur international.
Il peut connaître en théorie les principes d’une communication efficace. La véritable difficulté apparaît lorsqu’il doit argumenter, chercher ses mots, interpréter une réaction inattendue et adapter son message en temps réel.
Une séquence d’apprentissage peut alors suivre une logique simple :
Situation → expérimentation → feedback → ajustement → nouvelle expérimentation.
Le manager teste, reçoit un feedback sur un comportement précis, modifie son approche puis recommence.
C’est cette mise en pratique qui permet de passer de la compréhension d’un concept au développement réel d’une compétence.
Avant d’ajouter une nouvelle formation à votre catalogue, observez l’environnement dans lequel vos collaborateurs apprennent.
Découvrez ci-dessous 7 questions pour réaliser un premier diagnostic Growth Mindset.
Développer le Growth Mindset ne consiste donc pas à demander aux collaborateurs de changer seuls leur manière de penser.
Cela suppose de créer un environnement dans lequel apprendre, expérimenter, recevoir du feedback, ajuster son approche et progresser font réellement partie du travail quotidien.
Pour les équipes RH et Learning & Development, l’enjeu est alors moins de multiplier les occasions de formation que de créer les conditions permettant aux apprentissages de se transformer en comportements durables.
Car une culture d’apprentissage ne se décrète pas.
Elle se construit, une expérience après l’autre.
Le rôle du Learning & Development ne se limite pas à proposer des contenus pédagogiques. En tant qu’acteur stratégique d’une entreprise apprenante, il consiste aussi à créer les conditions permettant à l’apprentissage de se prolonger avant, pendant et après la formation.
Aujourd’hui, les directions L&D doivent être force de proposition en construisant des plans de développement des compétences qui soutiennent la stratégie de l’entreprise. Mais leur rôle consiste également à aider l’organisation et les managers à s’interroger sur les conditions qui permettent réellement aux collaborateurs de continuer à apprendre.
Cette réflexion dépasse donc le seul cadre de la formation. Elle concerne également :
L’enjeu pour les professionnels L&D n’est donc plus seulement d’organiser l’apprentissage, mais de contribuer à créer un environnement dans lequel il peut réellement se poursuivre.
Demander à vos collaborateurs s’ils pensent avoir un Growth Mindset vous apportera finalement peu d’informations sur ce qui se passe réellement dans l’organisation.
Il est souvent plus pertinent d’observer les comportements qui témoignent d’une dynamique d’apprentissage.
Vous pouvez notamment suivre :
Une grille simple consiste à distinguer quatre niveaux :
Participation : les collaborateurs ont-ils suivi le dispositif ?
Apprentissage : qu’ont-ils appris ?
Comportement : que font-ils différemment ?
Impact : quelles conséquences observables ces changements produisent-ils dans leur activité ?
Ne cherchez donc pas uniquement à mesurer le Growth Mindset comme une idée abstraite. Cherchez plutôt à déterminer si votre environnement favorise davantage de comportements d’apprentissage.
Chez CERAN, nous accompagnons des professionnels confrontés à des situations dans lesquelles apprendre suppose souvent de sortir de leurs automatismes : communiquer dans une autre langue, manager dans un contexte international, collaborer avec d’autres cultures ou prendre la parole dans des situations à fort enjeu.
Dans ces contextes, connaître la théorie ne suffit pas.
Prenons l’exemple d’un manager qui sait qu’il doit adapter sa communication lorsqu’il travaille avec une équipe internationale.
Que se passe-t-il lorsqu’un interlocuteur ne réagit pas comme prévu ? Lorsqu’un silence est interprété différemment ? Lorsqu’il faut exprimer un désaccord dans une langue étrangère ou reformuler une idée sous pression ?
C’est dans ces situations que l’apprentissage devient concret.
La mise en situation permet au participant d’observer ses propres automatismes. Il expérimente, reçoit un feedback sur ce qui fonctionne ou pourrait être amélioré, ajuste son comportement, puis recommence.
Expérimenter → recevoir du feedback → ajuster → recommencer.
Cette logique rejoint directement plusieurs dimensions du Growth Mindset : accepter de ne pas encore maîtriser une compétence, tester une stratégie, observer le résultat et poursuivre sa progression.
L’objectif n’est donc pas simplement d’accumuler des connaissances mais plutôt d’aider le participant à distinguer :
ce qu’il sait déjà faire, ce qu’il doit encore développer et ce qu’il peut essayer concrètement pour progresser.
Le Growth Mindset est une posture qui consiste à considérer que les compétences peuvent évoluer grâce à l’apprentissage, à la pratique, au feedback et à l’expérience.
En entreprise, il se traduit notamment par la capacité à reconnaître ce que l’on ne maîtrise pas encore et à chercher comment progresser.
Avec un Fixed Mindset, une difficulté peut être interprétée comme la preuve d’une capacité figée :
« Je ne suis pas fait pour cela. »
Le Growth Mindset conduit au contraire à s’interroger sur ce qui peut être encore appris, développé ou amélioré.
Non. Une formation peut néanmoins créer une prise de conscience, donner un vocabulaire commun et fournir des outils utiles. Elle peut donc constituer un point de départ.
Mais son impact restera limité si l’environnement professionnel décourage ensuite l’expérimentation, le feedback ou l’apprentissage à partir des difficultés.
Une culture de Growth Mindset se construit autant dans les pratiques quotidiennes que dans les dispositifs de formation.
Les managers jouent un rôle essentiel dans le développement d’une culture de Growth Mindset. Ils influencent directement la manière dont les collaborateurs vivent le feedback, les difficultés et les erreurs.
Ils peuvent notamment :
Ils sont donc essentiels pour faire passer le Growth Mindset du discours à la pratique quotidienne.
L’intelligence artificielle conduit de nombreux collaborateurs à acquérir de nouvelles compétences et à revoir certaines façons de travailler.
Le Growth Mindset encourage une posture de curiosité et d’expérimentation face à ces changements, plutôt qu’un jugement définitif sur sa capacité à maîtriser de nouveaux outils ou de nouvelles pratiques.
Commencez par identifier les comportements d’apprentissage que vous souhaitez développer, puis observez ce qui les encourage ou les freine dans l’environnement de travail.
Formation, mise en situation, feedback, accompagnement managérial et opportunités d’application doivent ensuite fonctionner de manière complémentaire.
L’objectif : créer une continuité entre ce qui est appris et ce qui est réellement mis en pratique dans le travail quotidien.
Face à l’évolution des métiers, de l’intelligence artificielle et des compétences attendues, vos collaborateurs ne pourront pas tout maîtriser à l’avance.
L’enjeu n’est donc pas d’éliminer les difficultés, mais de créer un environnement dans lequel elles deviennent des occasions d’apprentissage plutôt que des jugements définitifs sur les capacités d’une personne.
Cela passe notamment par cinq leviers :
Votre prochaine étape: reprenez les 7 questions du diagnostic de cet article avec votre équipe L&D ou vos managers.
Identifiez les deux questions auxquelles vous avez le plus de mal à répondre « oui ».
Vous aurez probablement identifié deux leviers très concrets sur lesquels commencer à agir.
Chez CERAN, nous travaillons précisément sur cette articulation entre apprentissage, expérimentation, feedback et mise en situation pour accompagner le développement des compétences linguistiques, interculturelles et managériales.
Comment créer une organisation dans laquelle l’apprentissage se poursuit bien au-delà de la formation ?
→ Découvrez notre article sur l’entreprise apprenante.