Former ses collaborateurs à l’IA : 5 compétences à développer
Introduction
Une tâche à accomplir. Un document à résumer. Une présentation à préparer.
Pour de nombreux collaborateurs, le premier réflexe est désormais le même : demander à l’intelligence artificielle de les aider.
Et ce réflexe peut leur faire gagner un temps précieux. L’IA peut accélérer une recherche, structurer des idées, produire une première synthèse, préparer une traduction ou encore explorer plusieurs pistes en quelques secondes.
Mais à mesure qu’elle prend en charge une partie du travail, une question devient centrale pour les DRH et les responsables Learning & Development :
Quelles compétences faut-il continuer à développer lorsque l’IA peut déjà rédiger, traduire, synthétiser ou analyser une partie de notre travail ?
Savoir utiliser l’IA ne suffit pas. Encore faut-il être capable d’évaluer ce qu’elle produit, de repérer une erreur, d’adapter une réponse au contexte et d’exercer son propre jugement lorsque la situation l’exige.
Chez CERAN, cette question se pose notamment dans les situations de communication internationale. Un outil peut traduire un message en quelques secondes. Il ne garantit pour autant ni que le ton sera adapté, nique l’intention sera comprise, ni que la relation sera préservée.
Former ses collaborateurs à l’ère de l’IA consiste donc moins à leur apprendre à utiliser un outil qu’à leur apprendre quand l’utiliser, comment en évaluer les résultats et dans quelles situations la maîtrise humaine doit rester déterminante.
À retenir
Pour travailler efficacement avec l’intelligence artificielle, cinq compétences méritent aujourd’hui une attention particulière:
- comprendre le fonctionnement général de l’IA et ses limites ;
- exercer son esprit critique;
- communiquer avec précision;
- développer ses compétences relationnelles et interculturelles ;
- apprendre et s’adapter en continu.
L’objectif n’est pas de faire de chaque collaborateur un spécialiste de l’intelligence artificielle.
Il est de lui permettre de déterminer ce qu’il peut confierà l’IA, ce qu’il doit vérifier et ce qu’il doit continuer à maîtriser lui-même.
Pourquoi l’IA ne réduit-elle pas le besoin de formation ?
Une IA peut générer un texte, traduire un message, synthétiser un rapport ou proposer le plan d’une présentation en quelques secondes.
Elle ne garantit cependant ni la justesse de la réponse ni sa pertinence dans une situation donnée.
Un texte parfaitement fluide peut contenir une erreur. Une traduction grammaticalement correcte peut être maladroite pour son destinataire. Une recommandation convaincante peut ignorer le contexte de l’entreprise ou les conséquences concrètes d’une décision.
Plus l’IA facilite la production d’une réponse, plus notre capacité à évaluer cette réponse devient importante.
Dans son rapport AI and skills, publié en juin 2026, l’OCDE souligne que moins de 1% des travailleurs auront besoin de compétences avancées directement liées au développement de l’IA. Pour la majorité des professionnels, les besoins portent davantage sur les compétences numériques, l’utilisation des données, le management, la résolution de problèmes, la créativité ou encore l’innovation.
L’OCDE observe également que les utilisateurs ayant bénéficié d’une formation financée par leur employeur sont plus nombreux à déclarer des effets positifs de l’IA sur leurs performances et leurs conditions de travail.
Autrement dit, mettre un outil à disposition ne suffit pas. Les collaborateurs ont besoin d’un cadre pour comprendre comment l’utiliser de manière pertinente, responsable et adaptée à leur métier.
Les entreprises doivent-elles former leurs collaborateurs à l’IA ?
Pour les organisations européennes, le sujet ne relève plus uniquement de la productivité.
L’article 4 de l’AI Act prévoit que les fournisseurs et les organisations qui déploient des systèmes d’intelligence artificielle prennent des mesures afin de garantir un niveau suffisant de culture de l’IA aux personnes qui utilisent ces systèmes pour leur compte.
Cette disposition s’applique depuis le 2 février 2025.
Cela ne signifie pas pour autant que toutes les entreprises doivent proposer le même programme à tous leurs collaborateurs.
La formation doit notamment tenir compte:
- des connaissances et de l’expérience des personnes concernées ;
- des outils d’IA utilisés ;
- du contexte dans lequel ils sont employés ;
- des responsabilités associées ;
- des risques liés aux tâches réalisées.
Former tout le monde de la même manière aurait donc peude sens.
Un recruteur, un juriste, un responsable marketing ou un manager qui travaille avec une équipe internationale n’utilisent pas nécessairement les mêmes outils, dans les mêmes situations, ni avec les mêmes conséquences en cas d’erreur.
La bonne question n’est donc pas seulement :
« Avons-nous formé nos collaborateurs à l’IA ? »
Mais plutôt :
« Savent-ils utiliser l’IA de manière adaptée aux situations qu’ils rencontrent réellement dans leur métier ? »
Comment identifier les compétences à préserver face à l’IA ?
Avant de choisir les compétences à développer, il faut d’abord regarder comment l’IA est réellement utilisée dans le travail quotidien.
Dans cette vidéo, plusieurs professionnels expliquent comment ils cherchent à garder du recul sur leurs usages de l’IA : en préservant des moments sans technologie, en cultivant leur esprit critique, mais aussi en distinguant les tâches qu’ils peuvent déléguer de celles qu’ils doivent continuer à maîtriser.
Leurs témoignages invitent à se poser une question essentielle: À l’ère de l’IA, comment décider ce que l’on peut déléguer, ce que l’on doit continuer à maîtriser et ce que l’on gagne à faire avec elle ?
L’un des témoignages propose une méthode particulièrement concrète : cartographier les tâches de son quotidien puis déterminer lesquelles peuvent être déléguées à l’IA, lesquelles doivent rester maîtrisées et lesquelles gagnent à être réalisées en collaboration avec elle.
Cette logique offre un bon point de départ pour analyser lesusages au sein de votre organisation.
Matrice CERAN : déléguer, collaborer ou préserver la maîtrise
Déléguer une tâche ne signifie pas déléguer la responsabilité du résultat. Le niveau de contrôle doit donc dépendre de l’enjeu. Une erreur dans un brainstorming interne n’a pas les mêmes conséquences qu’une information erronée dans un document juridique, une décision de recrutement ou un message adressé à un client stratégique.
Certaines compétences doivent également continuer à être exercées, même lorsque l’IA semble capable d’en reproduire le résultat.
Un collaborateur peut, par exemple, obtenir en quelques secondes un courrier parfaitement structuré. Mais s’il ne rédige ni n’analyse plus jamais lui-même, sera-t-il toujours capable de repérer un argument fragile, une information douteuse ou un ton inadapté ?
Entre l’automatisation complète et le travail sans assistance existe donc un troisième espace : la collaboration avec l’IA.
L’IA propose. Le collaborateur précise, vérifie, corrige et décide.
Quelles sont les 5 compétences à développer en priorité à l’ère de l’IA ?
Les priorités varient naturellement selon les métiers et les responsabilités. Cinq compétences méritent néanmoins une attention particulière.
1. Comprendre l’IA et ses limites
Avant d’apprendre à rédiger de meilleurs prompts, les collaborateurs doivent comprendre ce qu’ils utilisent.
Ils n’ont pas besoin de connaître en détail l’architecture d’un modèle de langage. Ils doivent en revanche en comprendre suffisamment le fonctionnement et les limites pour ne pas confondre une réponse convaincante avec une réponse fiable.
Une formation de base devrait notamment leur permettre de savoir :
- pourquoi un outil peut produire des informations erronées ;
- quelles données ne doivent pas lui être confiées ;
- dans quelles situations une vérification humaine est nécessaire ;
- quelles règles internes encadrent son utilisation ;
- à qui s’adresser en cas de doute.
Comprendre l’IA permet d’éviter deux écueils opposés: lui faire une confiance aveugle ou la rejeter systématiquement.
L’enjeu est d’apprendre à utiliser l’outil avecdiscernement.
2. Développer son esprit critique
L’IA produit facilement des réponses cohérentes, fluides et apparemment plausibles.
C’est précisément ce qui rend l’esprit critique indispensable.
Face à un résultat généré par l’IA, un collaborateur devrait pouvoir se demander :
- D’où vient cette information ?
- Puis-je la vérifier ?
- Quelles informations manquent ?
- La réponse tient-elle compte de notre contexte ?
- Quelles hypothèses ont été faites ?
- Que se passerait-il si cette réponse était erronée ?
L’objectif n’est pas de se méfier systématiquement de l’IA, mais de lui accorder un niveau de confiance proportionné à la situation.
Cette compétence se développe surtout par la pratique: comparer plusieurs réponses, vérifier les sources utilisées, repérer une affirmation invérifiable ou encore identifier les limites d’une recommandation qui paraît pourtant convaincante.
Un bon prompt peut améliorer une réponse. Il ne dispense jamais de réfléchir à sa pertinence.
3. Communiquer avec précision
L’IA peut reformuler un message, corriger un texte ou le traduire dans une autre langue.
Mais elle ne connaît pas toujours l’intention exacte de celui qui s’exprime, l’historique d’une relation ou la manière dont certaines formulations seront reçues par son interlocuteur.
Cette limite est particulièrement visible dans les environnements internationaux.
Un manager francophone peut, par exemple, utiliser l’IA pour préparer un message en anglais. La traduction peut être impeccable sur le plan linguistique tout en produisant un effet plus abrupt que prévu ou au contraire, en atténuant une urgence que le manager souhaitait clairement exprimer.
Une langue correcte ne garantit pas une communication efficace.
Les compétences linguistiques restent donc essentielles: pour formuler précisément ce que l’on veut dire, évaluer si une proposition convient réellement, repérer une nuance maladroite et surtout, savoir réagir lorsque la conversation sort du scénario prévu.
Une réunion, une négociation ou une question inattendue ne se résument pas à produire un texte sans fautes.
La maîtrise d’une langue permet aussi d’écouter, de reformuler, de nuancer, de poser une question au bon moment et d’adapter son message en temps réel.
4. Renforcer les compétences relationnelles et interculturelles
Plus les outils prennent en charge certaines tâches de production, plus la qualité des interactions humaines devient déterminante.
Écouter réellement. Reformuler un désaccord. Poser une question au bon moment. Percevoir une hésitation. Adapter son niveau de franchise.
Ces compétences prennent une importance particulière dans les équipes internationales, où les différences de langue, d’habitudes professionnelles et de références culturelles peuvent complexifier les échanges.
Une IA peut aider à préparer une conversation, suggérer plusieurs formulations ou attirer l’attention sur certains points de vigilance.
Elle ne porte cependant pas la responsabilité de larelation.
Le collaborateur doit rester capable d’observer la situation, de vérifier qu’il a bien compris son interlocuteur et d’adapter son comportement sans réduire l’autre à une supposée caractéristique culturelle.
La compétence interculturelle consiste précisément à observer, questionner, vérifier ses interprétations et ajuster sa manière d’agir.
Elle aide à remplacer les certitudes rapides par uneattitude beaucoup plus utile : la curiosité.
5. Apprendre à apprendre
Les outils évoluent trop rapidement pour qu’une formation ponctuelle suffise.
Une fonctionnalité absente aujourd’hui peut devenir courante demain. De nouveaux outils apparaissent. Les usages changent. Les règles internes évoluent également à mesure que l’entreprise comprend mieux les bénéfices, les limites et les risques associés à l’IA.
La compétence durable n’est donc pas seulement de maîtriser un outil. C’est de savoir continuer à apprendre lorsque l’outil change.
Les organisations peuvent encourager cette capacité en créant des espaces où les collaborateurs expérimentent de nouveaux usages, partagent ce qui fonctionne, documentent leurs difficultés et savent vers qui se tourner lorsqu’une question se pose.
La formation devient alors moins un événement isolé qu’une pratique intégrée au travail.
L’enjeu n’est plus seulement d’apprendre « comment fonctionne cet outil », mais de développer une manière de travailler suffisamment souple pour évoluer avec lui.
FAQ : former ses collaborateurs à l’ère de l’IA
Faut-il former tous les collaborateurs à l’IA ?
Un socle commun de compréhension de l’IA peut être pertinent pour toutes les personnes qui utilisent régulièrement ces outils dans leur travail.
Les formations plus approfondies devraient ensuite être adaptées aux métiers, aux responsabilités, aux usages et aux risques associés.
Un collaborateur qui utilise occasionnellement l’IA pour structurer des notes n’a pas les mêmes besoins qu’une personne qui s’en sert pour analyser des données, préparer une décision ou produire un contenu destiné à des clients.
Faut-il apprendre aux collaborateurs à rédiger des prompts ?
Oui, lorsque cela correspond à leurs usages. Mais le prompting ne devrait pas constituer l’unique objectif d’une formation à l’IA.
Savoir formuler une demande claire est utile. Savoir détecter une mauvaise réponse, vérifier une information, protéger des données sensibles et reconnaître les situations dans lesquelles l’IA ne devrait pas être utilisée l’est tout autant.
Un bon prompt ne remplace pas le jugement.
Quelles compétences risquent de se perdre avec l’utilisation de l’IA ?
Principalement celles que l’on cesse complètement de pratiquer.
La question n’est donc pas de maintenir artificiellement toutes les façons de travailler du passé. Elle consiste plutôt à identifier les compétences dont nous devons conserver la maîtrise pour pouvoir contrôler le résultat ou agir lorsque l’outil atteint ses limites.
Une question peut aider à les identifier :
« Si l’outil était indisponible demain ou produisait une mauvaise réponse, jusqu’où nos collaborateurs devraient-ils être capables d’agir de manière autonome ? »
L’IA rend-elle les formations linguistiques inutiles ?
Non. Elle en fait évoluer les objectifs.
La traduction automatique peut suffire à comprendre certains messages simples ou à obtenir rapidement une première version d’un texte.
Mais présenter un projet, défendre une recommandation, négocier, répondre à une question inattendue ou accompagner une équipe internationale demandent davantage.
Il faut comprendre les nuances, réagir en temps réel, poser des questions, percevoir ce qui n’est pas toujours formulé explicitement et construire une relation avec son interlocuteur.
La question n’est donc plus seulement :
« Mon collaborateur connaît-il suffisamment de vocabulaire ?»
Elle devient :
« Peut-il utiliser les outils disponibles tout en restant capable de comprendre, décider et communiquer lorsque la situation l’exige ? »
Comment former ses collaborateurs pour travailler efficacement avec l’IA ?
L’IA permet déjà de rédiger, traduire, synthétiser et préparer certains travaux plus rapidement.
Mais gagner du temps ne suffit pas.
Former ses collaborateurs à l’ère de l’IA revient à leur apprendre à travailler intelligemment avec elle : savoir ce qu’ils peuvent lui déléguer, ce qu’ils doivent contrôler et les compétences dont ils doivent conserver la maîtrise.
Une première étape peut être très concrète.
Choisissez une fonction de votre organisation et listez-en les principales tâches. Pour chacune, posez-vous trois questions :
- peut-elle être déléguée à l’IA ?
- gagne-t-elle à être réalisée en collaboration avec l’IA ?
- ou sa maîtrise humaine doit-elle être préservée ?
Cette cartographie permet d’identifier les compétences réellement prioritaires, plutôt que de construire une stratégie de formation autour d’une simple liste d’outils.
Une deuxième question devient alors essentielle : vos collaborateurs possèdent-ils les compétences nécessaires pour exercer leur jugement lorsque l’IA ne suffit plus ?
La question prend une importance particulière lorsque leur travail implique des échanges dans une autre langue, des équipes internationales, des négociations ou des situations dans lesquelles la qualité de la relation compte autant que celle du message.
Chez CERAN, nous accompagnons les professionnels et les organisations dans le développement des compétences linguistiques et interculturelles dont leurs équipes ont besoin pour communiquer avec précision, aisance et discernement dans un environnement international.
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